Come gestire una squadra in crescita? [chiuso]

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Come gestire una squadra in crescita? [chiuso]

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Sono l'assistente amministratore del CTO e la nostra organizzazione ha recentemente registrato un notevole sviluppo. Entro sei mesi, ci siamo uniti a un'altra organizzazione e il nostro team di sviluppo è cresciuto da 8 a 16, con altre 8 persone nel controllo qualità.

Ciò di cui abbiamo a che fare ora è un individuo altamente tecnico, con poca pazienza, che gestisce una squadra molto più ampia di quella a cui è abituato, il 40% dei quali è junior e un aumento del numero di progetti. Inutile dire che il mio capo viene coinvolto in troppe direzioni contemporaneamente. Come posso aiutarlo a gestire il suo carico di lavoro e il suo team in modo che il team senta di ricevere abbastanza aiuto e supporto e rimanga efficace? Inoltre, dove posso trovare ulteriori risorse sulla gestione di un team in crescita?

teamwork

posta Andra 27.08.2012 - 18:24

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Con una crescita un po 'significativa in poco tempo, mi aspetto che il numero di decisioni non tecniche che il tuo capo dovrebbe prendere aumenti in maniera sproporzionata. Monitorare semplicemente i progressi e gestire i blocchi stradali può diventare una sfida. Le persone tecniche spesso considerano i loro compiti non tecnici come non produttivi, cercando di minimizzarli.

È qui che il tuo aiuto può rivelarsi utile: chiedi al tuo capo quali compiti non tecnici gli causano più dolore e vedi se riesci a portarli avanti. Nella mia esperienza, molte attività amministrative possono essere notevolmente semplificate con il processo giusto. Ad esempio, il monitoraggio dell'avanzamento può essere semplificato se chiedi al team di inviare via e-mail una singola riga che descrive cosa hanno fatto oggi, e quindi componi le risposte in un formato che il tuo capo trova conveniente.

Il monitoraggio delle metriche chiave del progetto può essere un'altra cosa utile: i responsabili tecnici spesso fanno affidamento su una serie di elementi misurabili su un progetto per guidare le loro decisioni. Ad esempio, uno dei miei capi ha monitorato il numero settimanale di test unitari, il numero di nuovi bug, il numero di bug risolti per categoria, il numero di richieste di funzionalità completate e il numero di violazioni di codifica segnalate dal processo notturno. Puoi raccogliere gli input e preparare queste metriche per il tuo capo.

Il tuo capo dovrebbe stare attento a creare troppo processo, però, perché chiedere al team di seguire un sacco di nuovi processi può essere controproducente.

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A 16 persone + 8 QA, non è più una squadra, hai fatto la transizione verso una "piccola organizzazione" grande. Questi non funzionano per molto tempo. È necessario passare rapidamente a una piccola "grande organizzazione". L'importante differenza sta nel modo in cui sono gestiti, nella segnalazione di strutture, responsabilità e autorità.

Probabilmente il tuo capo sta ancora cercando di gestire come se fosse una singola squadra con lui al timone, quando dovrebbe gestire l'attività e lasciare che i lead del team gestiscano i team.

Questo non è un problema di sviluppo del software in modo univoco. I posti migliori per iniziare sono i libri sulla gestione (in particolare la crescita), le scuole di commercio ecc. Il tuo capo non ha più un ruolo che è principalmente tecnico, e se crede di essere, la gestione non viene eseguita e se vuole rimanere tecnico, dovrebbe reclutare un manager.